Cómo construir el business case de un programa de wellbeing

El bienestar de los empleados tiene un valor humano evidente. Sin embargo, cuando una organización debe aprobar presupuesto, comparar proveedores o priorizar inversiones, también necesita comprender cuál es el valor empresarial de la iniciativa.

Esta es la función del business case de wellbeing: conectar una necesidad relacionada con las personas con un problema organizativo, una solución viable, unos costes y unos resultados esperados.

Un business case sólido no promete que una actividad saludable resolverá automáticamente el absentismo, la rotación o la productividad. Presenta una hipótesis razonada, explica cómo se medirá y reconoce qué variables pueden afectar al resultado.

La Organización Mundial de la Salud estima que la depresión y la ansiedad provocan la pérdida de aproximadamente 12.000 millones de jornadas laborales cada año y un coste cercano a un billón de dólares anuales en productividad perdida en el conjunto de la economía mundial.

Estos datos ayudan a dimensionar el problema, pero una empresa necesita trasladarlo a su propia realidad. La pregunta relevante no es cuánto cuesta el malestar en el mundo, sino qué problemas está experimentando la organización, qué parte puede abordar y qué inversión resulta razonable.

¿Qué es un business case de bienestar corporativo?

Un business case es un documento que justifica una decisión de inversión.

En el contexto del bienestar corporativo, debería responder a estas preguntas:

• ¿Qué problema queremos resolver?
• ¿Qué evidencias tenemos?
• ¿A qué colectivos afecta?
• ¿Qué consecuencias tiene para la empresa?
• ¿Qué solución se propone?
• ¿Cuánto costará?
• ¿Qué resultados esperamos?
• ¿Cómo se medirán?
• ¿Qué riesgos existen?
• ¿Qué ocurriría si no actuamos?
• ¿Qué alternativas se han considerado?

Su objetivo no es demostrar de antemano que el programa producirá un retorno exacto. Es ofrecer a Dirección o Compras información suficiente para tomar una decisión fundamentada.

El error de empezar por la solución

Muchas propuestas comienzan describiendo una plataforma, un catálogo de talleres o una serie de actividades.

Sin embargo, el business case debería comenzar por el problema.

“No disponemos de una plataforma de wellbeing” no es un problema empresarial. Puede ser una carencia, pero antes hay que explicar qué necesidad impide atender.

El problema podría formularse de forma más precisa:

• La plantilla desconoce los recursos de bienestar existentes.
• Las iniciativas están dispersas y no pueden medirse.
• Los empleados de diferentes centros no tienen el mismo acceso.
• Se observa una baja participación en las actividades.
• Los datos de clima reflejan problemas de estrés o desconexión.
• Los managers no disponen de herramientas para acompañar a sus equipos.
• La empresa necesita reforzar su propuesta de valor al empleado.
• No existe un programa preventivo y la intervención es principalmente reactiva.
• La organización quiere relacionar bienestar, experiencia del empleado y productividad.

Cuanto más clara sea la necesidad, más sencillo será valorar si la solución propuesta es adecuada.

1. Definir el problema con datos propios

El punto de partida debería ser una línea de base.

Puede construirse con datos como:

• Absentismo.
• Duración media de las ausencias.
• Rotación voluntaria.
• Resultados de clima y engagement.
• Percepción de apoyo organizativo.
• Niveles de estrés declarados.
• Uso de beneficios.
• Participación en actividades.
• Consultas a servicios de apoyo.
• Indicadores de seguridad.
• Resultados de entrevistas o grupos de empleados.
• Costes de selección y sustitución.
• Datos de productividad o calidad.

No todos los business cases necesitarán utilizar todos estos indicadores. Deben seleccionarse aquellos relacionados con el problema que se quiere abordar.

Por ejemplo, si la necesidad consiste en facilitar el acceso a recursos de bienestar a una plantilla internacional, los indicadores principales podrían ser cobertura, activación, participación por país y satisfacción.

Si el reto está relacionado con el estrés, también será necesario revisar cargas de trabajo, liderazgo, procesos y riesgos psicosociales. Una plataforma de contenidos puede ofrecer apoyo, pero no debe sustituir las intervenciones organizativas necesarias.

La OMS recomienda actuar directamente sobre las condiciones y entornos que generan riesgos para la salud mental, además de ofrecer formación y recursos individuales.

2. Calcular el coste del problema

El coste de no actuar puede dividirse en componentes directos e indirectos.

Costes directos

• Salarios durante las ausencias.
• Sustituciones.
• Horas extraordinarias.
• Servicios médicos o asistenciales.
• Selección y contratación.
• Formación de nuevas incorporaciones.
• Indemnizaciones o costes legales.
• Accidentes e incidentes.

Costes indirectos

• Presentismo.
• Menor productividad.
• Errores y repetición de tareas.
• Pérdida de conocimiento.
• Sobrecarga del resto del equipo.
• Deterioro de la experiencia del cliente.
• Menor capacidad de innovación.
• Conflictos.
• Daño reputacional.
• Dificultad para atraer talento.

Algunos costes serán fáciles de monetizar y otros no. Es preferible presentar cifras parciales pero defendibles antes que utilizar estimaciones exageradas.

Cómo estimar el coste del absentismo

Una aproximación básica podría incluir:

Coste de absentismo = jornadas perdidas × coste laboral diario + sustituciones + horas extraordinarias + costes de gestión

Esta fórmula no recoge todos los efectos, pero permite comenzar con datos disponibles.

Conviene diferenciar:

• Ausencias de corta y larga duración.
• Causas relacionadas y no relacionadas con el trabajo.
• Departamentos o colectivos.
• Estacionalidad.
• Evolución interanual.

Un programa de wellbeing no podrá evitar todas las ausencias. El business case debe estimar únicamente la parte sobre la que existe una posibilidad razonable de influencia.

Cómo estimar el coste de la rotación

Puede incluir:

• Coste de selección.
• Tiempo de Recursos Humanos.
• Tiempo de los managers.
• Formación.
• Menor productividad durante la incorporación.
• Vacante sin cubrir.
• Pérdida de conocimiento.
• Impacto en el equipo.

La relación entre bienestar y rotación no siempre será directa, pero las encuestas de salida y los datos de clima pueden ayudar a identificar si las condiciones de trabajo, el estrés o la experiencia del empleado están influyendo.

3. Definir la población y el alcance

El business case debe especificar quién podrá utilizar el programa:

• Toda la organización.
• Un país o región.
• Un centro de trabajo.
• Un colectivo determinado.
• Un programa piloto.
• Empleados y familiares.
• Personal presencial, híbrido o remoto.

También debe indicar:

• Número de usuarios.
• Idiomas.
• Canales de acceso.
• Duración.
• Servicios incluidos.
• Necesidades de integración.
• Nivel de personalización.
• Recursos internos necesarios.

La definición del alcance evita comparar propuestas que incluyen servicios diferentes.

4. Calcular el coste total de la inversión

El presupuesto no debería limitarse a la licencia o contratación del proveedor.

El coste total puede incluir:

Costes externos

• Licencia de la plataforma.
• Contenidos.
• Sesiones con especialistas.
• Personalización.
• Integraciones.
• Soporte.
• Formación.
• Consultoría.
• Producción de materiales.

Costes internos

• Tiempo de RR. HH. o People.
• Comunicación Interna.
• Tecnología.
• Managers y embajadores.
• Gestión del proyecto.
• Evaluación.
• Formación.
• Adaptación de procesos.

Costes de activación

• Campaña de lanzamiento.
• Materiales.
• Eventos.
• Incentivos.
• Acciones de comunicación.

El business case será más creíble si presenta el coste total y no únicamente el precio del proveedor.

5. Definir los resultados esperados

Los resultados deberían organizarse según el plazo en el que pueden producirse.

Resultados a corto plazo

• Mayor conocimiento de los recursos.
• Activación de usuarios.
• Participación.
• Satisfacción.
• Utilidad percibida.
• Mejor accesibilidad.
• Identificación de necesidades.

Resultados a medio plazo

• Mayor recurrencia.
• Aprendizajes.
• Adopción de hábitos.
• Mejora de determinadas percepciones.
• Mayor confianza en los recursos.
• Mejor preparación de managers.
• Mayor sentimiento de apoyo.

Resultados a largo plazo

• Evolución del absentismo.
• Rotación.
• Engagement.
• Productividad.
• Seguridad.
• Calidad.
• Fidelización del talento.
• Experiencia del cliente.

Cuanto más alejado esté el resultado de la intervención, más factores externos pueden influir. Por ello, es importante evitar atribuir automáticamente cualquier cambio al programa.

ROI y VOI: dos formas de valorar el bienestar

El retorno del bienestar no siempre puede expresarse íntegramente en euros.

Por eso conviene diferenciar dos conceptos.

ROI: retorno de la inversión

El ROI compara los beneficios monetizados con el coste:

ROI (%) = [(beneficios económicos − coste de la inversión) / coste de la inversión] × 100

Por ejemplo, si un programa cuesta 50.000 euros y se estiman beneficios atribuibles de 75.000 euros:

ROI = [(75.000 − 50.000) / 50.000] × 100 = 50 %

Esto significaría que, según las hipótesis empleadas, se obtendrían 1,50 euros por cada euro invertido, incluyendo la recuperación del euro inicial.

El reto está en definir qué beneficios son atribuibles al programa.

VOI: valor de la inversión

El value on investment incorpora resultados importantes que no siempre pueden monetizarse de manera fiable:

• Experiencia del empleado.
• Confianza.
• Sentimiento de pertenencia.
• Capacidad preventiva.
• Acceso equitativo.
• Cultura.
• Reputación.
• Desarrollo de managers.
• Calidad de la comunicación.
• Aprendizaje.
• Sostenibilidad social.

El VOI no sustituye al análisis financiero. Lo complementa.

Una propuesta puede tener un ROI difícil de calcular y, sin embargo, ser estratégica por motivos de prevención, cumplimiento, cultura o atracción de talento.

Qué dicen los estudios sobre el retorno

Deloitte analizó 26 fuentes sobre intervenciones de salud mental en el trabajo y estimó, para el mercado británico, un retorno medio aproximado de 4,70 libras por cada libra invertida.

Esta cifra es útil para mostrar que las inversiones pueden generar retornos, pero no debería aplicarse automáticamente a cualquier empresa o programa.

El resultado dependerá de:

• Tipo de intervención.
• Calidad de la implantación.
• Situación inicial.
• Participación.
• Duración.
• Costes.
• Sector.
• País.
• Indicadores seleccionados.
• Método de atribución.

Una sesión puntual y una estrategia organizativa integral no pueden evaluarse con el mismo retorno esperado.

Gallup también ha encontrado relaciones consistentes entre engagement y resultados como productividad, rentabilidad, absentismo, rotación, seguridad y calidad. Su metaanálisis de 2024 reunió datos de más de 183.000 unidades de trabajo y más de 3,3 millones de empleados.

Estas relaciones ayudan a fundamentar el caso general, pero la empresa debe utilizar datos propios para justificar una inversión concreta.

6. Establecer un modelo de atribución prudente

Atribuir significa estimar qué parte del cambio se debe al programa.

Puede mejorarse mediante:

• Comparación antes y después.
• Grupos piloto.
• Comparación entre colectivos.
• Seguimiento de participantes y no participantes con datos agregados.
• Análisis de tendencias históricas.
• Encuestas sobre utilidad y cambios percibidos.
• Control de estacionalidad.
• Registro de otros cambios organizativos.
• Periodos de seguimiento suficientemente largos.

No siempre será posible establecer causalidad. En muchos casos será más correcto hablar de contribución.

Por ejemplo:

“Durante el periodo de implantación, la recurrencia aumentó y mejoró la percepción de apoyo organizativo. El programa pudo contribuir a esta evolución, aunque también se produjeron cambios en liderazgo y flexibilidad.”

Este lenguaje es más riguroso que asegurar que todo el resultado se debe a una única intervención.

7. Preparar tres escenarios

Una forma útil de presentar el business case es construir varios escenarios.

Escenario conservador

• Participación moderada.
• Mejora limitada.
• Beneficios monetizados mínimos.
• Costes completos.

Escenario central

• Participación esperada.
• Evolución razonable.
• Beneficios basados en datos internos o referencias prudentes.

Escenario favorable

• Alta activación.
• Buena recurrencia.
• Mayor impacto.

El escenario conservador permite comprobar si la propuesta sigue siendo razonable incluso cuando los resultados son inferiores a los esperados.

8. Incorporar riesgos y medidas de mitigación

Todo business case debe reconocer los riesgos.

Baja participación

Medida: plan de comunicación, segmentación, embajadores y revisión de barreras.

Falta de apoyo de managers

Medida: formación, materiales y objetivos claros.

Duplicación de recursos

Medida: inventario previo de beneficios y herramientas.

Problemas de privacidad

Medida: análisis legal, minimización, agregación y comunicación transparente.

Falta de tiempo

Medida: formatos breves, acceso bajo demanda y apoyo organizativo.

Expectativas irreales

Medida: objetivos por fases y metodología de evaluación.

Falta de continuidad presupuestaria

Medida: piloto, hitos de revisión y resultados intermedios.

Mostrar los riesgos no debilita la propuesta. Demuestra que ha sido analizada con rigor.

9. Explicar por qué se elige una plataforma de wellbeing

La tecnología puede aportar valor cuando la organización necesita:

• Centralizar recursos.
• Atender a una plantilla distribuida.
• Ofrecer diferentes formatos.
• Personalizar la experiencia.
• Mantener un calendario continuado.
• Facilitar el acceso desde distintos dispositivos.
• Incorporar varios pilares de bienestar.
• Obtener información agregada de uso.
• Escalar el programa.

WellWo ofrece una plataforma de bienestar corporativo basada en seis pilares, con contenidos, programas, emisiones y retos orientados a facilitar hábitos saludables y mantener la motivación.

En el business case deben explicarse las funciones que responden al problema identificado. No se trata de presentar todas las características, sino de conectar cada capacidad con una necesidad.

10. Presentar la propuesta a Dirección y Compras

La presentación ejecutiva debería ser breve y seguir una secuencia clara:

1. Problema.
2. Evidencias.
3. Coste actual.
4. Colectivos afectados.
5. Solución propuesta.
6. Alcance.
7. Inversión.
8. Resultados esperados.
9. Indicadores.
10. Riesgos.
11. Alternativas.
12. Recomendación.

Dirección necesitará comprender el impacto estratégico y financiero. Compras valorará el alcance, costes, condiciones, seguridad, escalabilidad y comparación entre proveedores. Recursos Humanos necesitará conocer la experiencia, la implantación y la capacidad de medición.

La propuesta debe responder a las necesidades de cada interlocutor sin perder coherencia.

Ejemplo de resumen ejecutivo

La organización dispone actualmente de diferentes iniciativas de bienestar, pero están dispersas, tienen un alcance desigual y no permiten conocer la participación agregada. Las encuestas internas muestran una baja percepción de apoyo y los empleados de centros descentralizados declaran dificultades para acceder a los recursos.

Se propone implantar durante doce meses una plataforma integral de wellbeing para toda la plantilla. La solución centralizará los contenidos, facilitará el acceso multidispositivo y permitirá desarrollar campañas relacionadas con salud física, emocional, nutricional, social, financiera y medioambiental.

Durante el primer año se medirán alcance, activación, participación, recurrencia, satisfacción y evolución de la percepción de apoyo. También se analizarán el absentismo, la rotación y el engagement como indicadores contextuales, evitando atribuciones directas hasta disponer de una serie temporal suficiente.

La inversión incluye plataforma, personalización, comunicación, formación y gestión interna. Se propone una revisión trimestral y una evaluación completa antes de la renovación.

El business case no termina con la aprobación

Una vez aprobada la inversión, las hipótesis deben transformarse en un plan de evaluación.

Es recomendable documentar:

• Línea de base.
• Objetivos.
• Fuente de cada indicador.
• Frecuencia de medición.
• Responsables.
• Criterios de éxito.
• Limitaciones.
• Decisiones que se tomarán según los resultados.

De esta manera, el business case se convierte en una herramienta de gestión y no únicamente en un documento para conseguir presupuesto.

Bienestar y negocio: una relación que debe demostrarse con rigor

Cuidar a las personas y gestionar responsablemente los recursos de la empresa no son objetivos contradictorios.

Un buen business case muestra cómo una inversión en bienestar puede generar valor para los empleados y para la organización. Pero también evita simplificaciones.

No todos los beneficios son inmediatos. No todos pueden monetizarse. Y no todos los cambios pueden atribuirse a una única iniciativa.

La credibilidad se construye utilizando datos propios, hipótesis transparentes, objetivos realistas y un sistema de mejora continua.

WellWo ayuda a las empresas a desarrollar programas de wellbeing integrales, accesibles y medibles, facilitando la continuidad y el análisis agregado de la participación.

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